밀레니얼과 함께 일하는 법
- 저자
- 이은형
- 출판사
- 앳워크
- 출판일
- 2019-02-13
- 등록일
- 2019-07-30
- 파일포맷
- EPUB
- 파일크기
- 0
- 공급사
- 북큐브
- 지원기기
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책소개
모든 것을 뒤집는 차세대 인재의 출현!
“지금까지와 같은 방식으로는 그들과 일할 수 없다!”
최근 회사에서 부하직원을 이해하지 못하겠다며 한탄하는 관리자들이 늘고 있다. 이해 못하는 것을 넘어 젊은 직원들에게 말걸기 겁난다는 선배나 상사들의 하소연도 적지 않다. 이제 조직의 30%까지 차지하는 밀레니얼 세대는 이전 세대들과는 다른 행동을 보이며 상사들을 당황시키고 있다. 물론 조직 안에서의 세대갈등은 항상 있어왔지만 지금은 그 갈등이 훨씬 더 심층적이고 근본적인 것으로 느껴진다. 이 갈등을 해결하깅 ㅟ해 지금 필요한 것은 밀레니얼 세대가 조직의 구성원으로서, 고객으로서 어떤 특징을 가지고 있으며, 그들과 함께 일하기 위해 우리가 할 수 있는 일은 무엇인지를 살펴보는 것이다. 이 책 《밀레니얼과 함께 일하는 법》은 그 방법을 구체적으로 알려준다.
언제나 신세대는 존재했고, 신세대는 언제나 남달랐다
문제는 신세대에 대한 시각, 이제 바뀔 때다!
베이비붐세대, X세대, 386세대 등 우리는 항상 세대를 규정지으며 그들의 특성을 찾으려 애쓴다. 그리고 그렇게 찾은 특성에 맞춰 제품 기획부터 생산, 마케팅까지 하며, 조직 역시 그에 따른다. 하지만 기성세대들은 최근에 나타난 ‘밀레니얼 세대(Millennials)’에 대해 “전혀 모르겠다”고 말한다. 밀레니얼 세대의 행동이 이해 안 가다 못해 정말 드라마 제목처럼 “너는 어느 별에서 왔니?”라고 묻고 싶을 때가 많다는 것이다.
“이 책은 ‘어른’들을 위한 책입니다. 띠지에는 CEO를 위한다고 썼지만 세상의 모든 어른들을 위한 책입니다. 여기서 어른이란 20세기를 열심히 살아온 기성세대, 지금 사회 각계각층의 리더, 또는 중간리더로 활동 중인 분들입니다. 나이 또는 직급으로만 규정할 수 없는 개념입니다. 지금까지 등장했던 ‘신세대’와는 차원이 다른 ‘신세대’를 맞아 오리무중에 빠진 분들을 위한 책입니다.”
이 책에서 말하는 신세대는 대략 1980년대 중반부터 2000년까지 기간, 즉 천년이 끝나고 시작되는 전환점에서 태어났기에 ‘밀레니얼 세대’라고 불린다. 그런데 이들이 생각하는 일에 대한 가치관부터 직장을 선택하는 조건, 일하는 방식까지 거의 대부분이 과거세대와 다르다. 현재 밀레니얼 세대는 조직의 약 30%를 차지하고 있으며, 그 비율은 시간이 갈수록 점점 높아질 것이다.이 책의 저자 국민대 경영학과 이은형 교수는 밀레니얼 세대에 대해 분석하면서 “과거의 신세대와 구별되는 그들과 소통하지 못한다면 사업기회도 잡을 수 없고, 조직의 생존도 장담할 수 없는 상황”이라고 말한다. 미래 세대인 그들이 앞으로의 세상을 바꾸고 지배할 것이기에 그들과 소통하지 않으면 생존할 수 없다는 것이다.
리더가 꼭 알아야 할 밀레니얼 세대의 9가지 특징
‘그들을 이해할 준비가 되었는가?’
리더의 역할이 조직원들에게 조직의 비전과 전략 등에 대해 이야기하고 미래의 청사진을 그리는 것인데 신세대 직원들과의 커뮤니케이션 방법을 몰라 답답하다는 CEO들이 많다. 문제해결의 가장 중요한 출발점은 ‘사람’들이 변화하고 있다는 사실을 인식하는 것이다. 인식이 변해야 사람을 대하는 태도도 바뀌기 때문이다. 밀레니얼 세대와의 제대로 된 커뮤니케이션을 위해서는 이제 그들이 가장 중요한 고객이며 우리 조직의 미래를 책임질 구성원이라는 사실을 명확히 인식하고, 그들의 특징을 이해해야 한다.
이 책에서 저자는 밀레니얼 세대의 특징을 9가지로 분석한다. 밀레니얼 세대는 선택의 자유를 중시하고, 취향의 다름을 인정하며, 진정성에 마음을 연다. 또한 재미와 의미, 그 어느 것도 놓치지 않으려 하고, 소유보다는 공유를 더 좋아하며 혼자지만 협업은 잘하고, 성장을 중시해 열심히 학습한다. 밀레니얼 세대에게 속도와 혁신은 자연스럽고 당연한 것이며, 공유가치를 최우선으로 여기고, 이들은 모두 전문가이자 글로벌인재다. 이런 9가지 특징을 지닌 밀레니얼 세대와 어떻게 함께 일하냐에 따라 조직의 미래가 바뀔 것이다. 밀레니얼 세대가 자신의 일을 통해 흥미진진한 재미를 느끼고 자신의 일과 더불어 성장하며 발전해간다면 조직은 활력으로 가득찰 것이고, 미래를 향해 움직이게 될 것이다.
■ 추천사
디지털 기술이 아무리 발달해도 경영의 본질은 사람이다. 우리가 미처 인식하지 못한 사이에 밀레니얼 세대가 조직을 구성하고, 시장을 지배하기 시작했다. 이 책은 앞으로 세상을 지배하게 될 밀레니얼 세대와 소통하는 법, 동기부여하는 법, 함께 일하는 법을 구체적인 사례와 현상진단과 같이 제공하고 있다. 조직 내 세대 공감을 고민하는 CEO와 관리자, ‘꼰대 신드롬’을 걱정하는 ‘어른’들이 읽어야 할 필독서.
- 박종복(SC제일은행 행장)
쉰 살이 코 앞인 나는 주로 밀레니얼 여성들이 멤버인 워킹우먼 커뮤니티 ‘헤이조이스’를 운영한다. 밀레니얼 세대와의 소통은 큰 도전인 동시에 특별한 기쁨이다. 앞으로도 오랫동안 일하고 싶은 내게, 이들과의 교류는 사회적 생존을 위한 필수 요소다.
밀레니얼 세대는 그들 각자를 철저히 ‘개인’으로 인식한다. 공정(fairness)의 가치를 중시하며 느슨한 연대에 편안함을 느낀다. 국가, 민족, 조직 그 무엇도 ‘개인의 선택과 가치’에 앞 설 수 없다.
부디 더 많은 ‘어른들’이 이 책 《밀레니얼과 함께 일하는 법》을 통해 새로운 패러다임에 눈 뜨기 바란다. 당신과 당신 회사의 생존력이 눈에 띄게 강화될 것이다.
- 이나리(헤이조이스 대표)
IT기업에서 일해왔기 때문에 누구보다 젊은 세대를 잘 이해하고 있고 그래서 세대차이라는 말이 내게는 비켜가고 있다고 생각했다. 하지만 이 책을 읽어보고 그게 꼰대의 일반적 생각이었음을 통렬하게 느낀다. 그들도 나를 이해할 수 없겠지만 나도 그들을 이해한다는 건 어쩌면 불가능할지도 모른다. 이 책은 그들과 나 사이의 그 시간 간격을 메우는 데 도움을 준다.
- 홍은택(카카오커머스 대표 겸 카카오메이커스 대표)
■ 본문 중에서
문제는 어른 또는 리더가 이런 새 친구들과 일을 해서 성과를 내야 한다는 점입니다. 새 친구들은 일의 동료이기도 하고 시장의 주된 고객이기도 합니다. 어른은 괴롭습니다. 급격한 디지털기술의 전환도 힘든데 세대변화, 신세대 중심의 소비흐름을 이해해야 합니다. 언제부터인지 다수가 된 신세대 사원을 채용하고, 교육하고, 배치해야 합니다. 외계인만큼 이해하기 어려운 신인류와 함께 일을 해야 하는 분들, 무엇보다 내 아들딸들의 마음속에 무엇이 들어 있는지 궁금한 분들과 저의 신세대 탐사록을 나누고 싶습니다. (5~6쪽)
언제부터인가 ‘꼰대’라는 호칭이 젊은 세대를 중심으로 등장하더니 나이 든 선배나 상사가 거의 공공의 적으로 여겨지는 분위기다. 젊은 직원들에게 피드백하기가 겁난다는 선배와 상사들의 하소연이 적지 않다. 꼰대가 되지 않는 길은 그냥 입 다물고 있어야 하는 건가 생각하니 자괴감이 든다는 임원들도 있다. 직원들에게 비전을 제시하고, 조직문화에 대해 의사소통하며, 전략에 대한 공감대를 형성하는 것이 리더의 역할이건만 세대가 다른 구성원과의 커뮤니케이션을 어떻게 해야 할지 막막하다는 것이다.
일부 조직은 젊은 직원들과의 거리감을 없애보려고 다양한 시도를 하고 있다. 복장을 자율화해 청바지와 운동화를 입으라고 권하기도 하고, 직급을 없애고 ‘님’이라는 호칭을 사용하기도 하지만 그 효과는 기대 이하다. 심지어 ‘청바지 꼰대’라는 냉소 어린 비아냥까지 들린다. 조직의 리더들 사이에 꼰대 공포감이 감돈다. (28~29쪽)
조사결과에서 승진하고 싶은 직위로 과장을 꼽은 응답자가 가장 많고 임원이나 최고경영자가 되고 싶다는 응답자가 적은 이유는 무엇일까. 기성세대가 보기에는 신세대가 직장생활에 대한 자신감이 없어서인 것 같겠지만 사실 그렇지 않다. 일과 삶의 균형이 무엇보다 중요한 밀레니얼 세대에게 승진, 높은 직책은 그렇게 매력적인 요인이 아니다. 그들에게 임원, 최고경영자 등은 사생활을 희생하고 조직에 온전히 충성함으로써 얻을 수 있는 자리라고 판단되기에 매력적이지 않다. 선택할 수 있다면 그들은 카페 주인자리를 원할 것이다. 부모님의 경제력이 받쳐준다면 자신의 감각대로 꾸민 카페의 주인으로 살고 싶은 것이다. 최근 아예 자신이 하고 싶은 일, 취미생활 등을 직업으로 삼는 ‘덕업일치’ 밀레니얼 세대들이 등장하는 이유가 여기에 있다. (38쪽)
밀레니얼 세대 직장인에게 직장은 헌신해야 할 대상이 아니다. 대등한 계약관계다. 자신의 삶과 직장은 동등하게 존중되어야 한다고 생각한다. 게다가 과거와 같은 일터의 개념이 약하다. 밀레니얼 세대는 노트북만 있으면 어디에 있든 일하는 데 문제가 없다고 여기므로 반드시 사각형 건물의 사무실에 다 같이 모여 일할 필요가 있는지 의문을 품는다. 그들은 일할 장소와 시간을 스스로 선택하고 싶어 한다. 사무실에서 시간을 얼마나 보냈는지에 따라 보상을 받기보다는 자신이 올린 성과와 공헌도, 시장가치에 따라 보상받는 것을 선호한다. 유연근무제, 집중근무제, 파트타임제, 업무
공유제 등의 활용으로 그들의 근무스타일을 최대한 탄력적으로 만들어주면서 협업, 생산성 등의 가치를 달성하는 방법에 대해 더욱 열심히 고민할 필요가 있다. (59쪽)
조직의 밀레니얼 세대 사원들도 취향이 다양할 것이다. 만약 밀레니얼 세대 고객을 대상으로 이런 작업을 해야 한다면 조직의 밀레니얼 세대에게 진심 어린 자문을 구하기 바란다. 밀레니얼 고객은 밀레니얼 직원이 상대하도록 하는 것이 스마트한 방법이다.
구찌(Gucci)가 밀레니얼 세대의 취향에 정확하게 부응할 수 있었던 것은 바로 섀도커미티(Shadow Committee) 덕분이었음은 잘 알려진 사실이다. 이는 밀레니얼 세대 직원으로 이루어진 위원회다. 50대 이상의 임원으로 이루어진 경영진회의가 끝나면 똑같은 의제로 섀도커미티에서 다시 회의를 했다고 한다. 그 결과 다른 명품브랜드가 고전을 면치 못하는 시기에 구찌가 밀레니얼 세대의 열렬한 환호에 힘입어 화려하게 부활했음은 물론이다. (88쪽)
도요타가 자동차 공유서비스를 2019년부터 시작한다고 발표했다. 고객이 매달 일정액을 지불하면 자동차를 자유롭게 골라 탈 수 있는 정액제서비스 긴토(KINTO)와 1대의 차를 여러 명이 이용하는 카셰어링을 시행하기로 한 것이다. 예를 들면 긴토를 이용하는 고객이 고급세단인 렉서스(Lexus)를 타다가 SUV로 바꿔 탈 수 있다. 또 2018년 내에 시범적으로 시행한 차량공유 사업도 2019년 2월부터 전국 도요타판매점에 비치된 약 4만 대의 시승용 차를 활용해 본격화할 예정이다. 물론 볼보나 BMW가 자동차 정액제서비스를 일부 도입하고 있지만 도요타가 정액제뿐만 아니라 공유서비스까지 본격 시행한다는 면에서 큰 변화가 일어나고 있음을 보여준다.
도요타의 이 같은 결정은 일본의 고객변화에 따른 것이다. 저출산 고령화 추세가 본격화되면서 신차판매가 하락세를 보이고, 차를 소유할 필요가 없다고 인식하는 젊은 층이 늘고 있기 때문이다. 조사에 따르면 차를 소유하지 않은 10~20대 응답자 가운데 54퍼센트가 ‘차를 구입할 생각이 없다’고 답했다. 자동차에 대한 젊은 층의 관심이 적어지면서 ‘차에서 멀어진다’는 뜻의 ‘구루마바나레(車離れ)’라는 용어도 생겼다. (143~144쪽)
어린 시절부터 즉흥적이고 수평적인 커뮤니케이션에 익숙한 밀레니얼 세대는 회사에 입사하는 순간 당혹해한다. 갑자기 큰 조직 속의 최하위층에 위치하면서 직급과 나이 등에 따른 위계질서에 편입되기 때문이다. 게다가 “시키면 시키는 대로 하라”는 일방적인 지시나 커뮤니케이션은 몹시 불편하고 부당하다고 느낀다.
회사의 일하는 방식, 상사의 사고방식 등이 이해되지 않고, 자신이 생각하기에 합리적이지 않다면 더욱 힘들어진다. ‘너는 아무것도 모른다’는 생각을 숨기지 않은 채 지시하는 상사의 얼굴은 밀레니얼 세대로 하여금 이직을 떠올리게 만든다. 조직이 크고, 오래되고, 관료적 조직문화가 지배적인 회사일수록 밀레니얼 세대를 포용할 여지가 적다. 이런 조직의 경우, 밀레니얼 세대가 회사에 입사하는 순간부터 퇴사를 꿈꾼다는 말이 과장만은 아니다. (197쪽)
CEO가 쇄빙선의 선장으로 나서야 한다. 여기서 쇄빙선은 과거의 관습이나 행동양식이라는 얼음을 깨는 역할이며, CEO는 선장을 맡아야 한다. 이때 CEO는 임원 등 경영진과 한 팀을 이루어야 한다. 그렇게 경영진이 인식 변화에 함께 동참하면서 조직에 인식을 확산하는 것이 가장 바람직하다. 그런 다음 변화에 필요한 자원을 모으고, 실행할 준비가 된다면 성공가능성은 높아진다. (250~251쪽)
